Häufige Probleme bei Scrum – Teil 2

Scrum gilt als bewährtes Framework für agiles Arbeiten und verspricht mehr Flexibilität, bessere Zusammenarbeit und effizientere Prozesse. Doch die Realität sieht oft anders aus: Unternehmen stehen vor unerwarteten Herausforderungen, die den Erfolg der Transformation gefährden. Strukturelle Hürden, Widerstände im Team und falsche Erwartungen können den Wandel erschweren. Wer typische Probleme bei Scrum kennt und versteht, kann Fallstricke vermeiden und die Vorteile von Scrum gezielt nutzen.

Da es hier recht viele Problemen und passende Lösungen gibt, gab es zu diesem zweiten Teil bereits einen Teil 1 mit Problemen und Lösungen bei der Einführung von Scrum.

Fehlinterpretation von Scrum als reines Prozess-Framework

Scrum wird in vielen Unternehmen als eine Sammlung von Meetings, Rollen und Artefakten betrachtet, die mechanisch abgearbeitet werden müssen. Diese Fehlinterpretation führt dazu, dass der eigentliche Zweck von Scrum – eine flexible, adaptive und wertorientierte Arbeitsweise – in den Hintergrund gerät. Statt agiler Zusammenarbeit entsteht eine starre Prozessstruktur, die den ursprünglichen Prinzipien widerspricht.

Ein weit verbreitetes Problem ist, dass Teams sich zu stark auf die formalen Aspekte von Scrum konzentrieren, ohne die dahinterliegenden Werte wie Selbstorganisation, Transparenz und kontinuierliche Verbesserung zu verinnerlichen. Dadurch wird Scrum zu einer Art „Pflichtprogramm“, das zwar umgesetzt, aber nicht wirklich gelebt wird.

Typische Anzeichen für eine Fehlinterpretation von Scrum:

• Meetings wie Daily Stand-ups oder Retrospektiven werden als lästige Pflicht empfunden.
• Scrum Master agieren als Prozessüberwacher statt als Coaches für das Team.
• Der Fokus liegt auf der Einhaltung von Abläufen statt auf der kontinuierlichen Verbesserung.

Solche Probleme bei Scrum lassen sich vermeiden, indem das Framework nicht nur als Prozess, sondern als Denkweise verstanden wird. Nur wenn das Team Scrum als Mittel zur Erhöhung von Wert und Effizienz begreift, kann das volle Potenzial ausgeschöpft werden.

Mikromanagement statt Selbstorganisation

Scrum basiert auf dem Prinzip der Selbstorganisation. Teams sollen eigenverantwortlich arbeiten, Entscheidungen treffen und ihre Prozesse kontinuierlich verbessern. Doch in vielen Unternehmen wird diese Autonomie durch Mikromanagement eingeschränkt. Führungskräfte oder Projektmanager, die an traditionelle Kontrollmechanismen gewöhnt sind, greifen zu stark in die Arbeit der Teams ein und untergraben damit die agilen Prinzipien.

Statt dem Team Vertrauen zu schenken, werden Aufgaben kleinteilig zugewiesen, Fortschritte ständig überprüft und Entscheidungen zentral getroffen. Dadurch entsteht ein Widerspruch zu Scrum: Das Team verliert die Eigenverantwortung, wird passiv und kann seine volle Leistungsfähigkeit nicht entfalten. Dies führt oft zu Frustration und sinkender Motivation.

Typische Anzeichen für Mikromanagement in Scrum-Teams:

• Führungskräfte oder Projektmanager nehmen aktiv an Daily Stand-ups teil und fordern detaillierte Statusberichte.
• Scrum Master oder Product Owner mischen sich in die technische Umsetzung ein.
• Entscheidungen werden nicht im Team getroffen, sondern extern vorgegeben.
• Tasks und Story Points werden von außen definiert, ohne Einbeziehung des Teams.

Solche ProblemeScrum Einführung Probleme lassen sich vermeiden, indem Führungskräfte lernen, ihre Rolle in einem agilen Umfeld neu zu definieren. Statt Mikromanagement sollten sie sich darauf konzentrieren, Hindernisse zu beseitigen und das Team in seiner Selbstorganisation zu unterstützen. Nur so kann Scrum seine volle Wirkung entfalten und zu besseren Ergebnissen führen.

Wie die Unternehmenskultur Probleme bei Scrum verursacht

Scrum erfordert nicht nur neue Prozesse, sondern oft auch einen tiefgreifenden kulturellen Wandel. Wenn die bestehende Unternehmenskultur nicht mit den agilen Prinzipien vereinbar ist, entstehen schnell Widerstände und Umsetzungsprobleme. Hierarchische Strukturen, starre Entscheidungswege und eine fehlende Fehlerkultur können dazu führen, dass Scrum nur oberflächlich eingeführt, aber nicht wirklich gelebt wird.

Besonders in Unternehmen, die stark von klassischen Managementmethoden geprägt sind, kann die Einführung von Scrum auf Schwierigkeiten stoßen. Agilität bedeutet Transparenz, offene Kommunikation und eine hohe Eigenverantwortung – doch wenn eine Kultur der Kontrolle und Berichtspflichten vorherrscht, fällt der Wandel schwer.

Typische kulturelle Hindernisse bei der Scrum-Einführung:

• Hierarchische Strukturen verhindern schnelle Entscheidungen im Team.
• Fehler werden sanktioniert statt als Lernmöglichkeit betrachtet.
• Einzelne Personen oder Abteilungen agieren isoliert statt teamübergreifend zusammenzuarbeiten.
• Agile Werte wie Offenheit und Feedback werden nicht aktiv gefördert.

Diese typischen Probleme bei Scrum lassen sich nicht allein durch neue Prozesse lösen. Unternehmen müssen ihre Kultur aktiv weiterentwickeln, um eine agile Arbeitsweise zu ermöglichen. Dazu gehören eine offene Fehlerkultur, ein stärkeres Vertrauen in die Teams und eine Reduzierung unnötiger Hierarchien. Erst wenn die Unternehmenskultur mit den Prinzipien von Scrum im Einklang steht, kann das Framework sein volles Potenzial entfalten.

Fehlende Abstimmung mit bestehenden Unternehmensprozessen

Scrum entfaltet seine volle Wirkung nur, wenn es sinnvoll in bestehende Unternehmensstrukturen integriert wird. Häufig wird das Framework jedoch isoliert in einzelnen Teams eingeführt, ohne dass angrenzende Abteilungen oder übergeordnete Prozesse darauf abgestimmt werden. Dies führt zu Reibungsverlusten und ineffizienten Workflows.

Besonders problematisch ist es, wenn Scrum-Teams agil arbeiten sollen, während der Rest des Unternehmens weiterhin nach klassischen Methoden organisiert ist. Wenn zum Beispiel das Controlling oder das Management starre Jahresbudgets und detaillierte Langfristplanungen erwarten, geraten Scrum-Teams schnell in Konflikt mit den bestehenden Strukturen.

Typische Probleme durch fehlende Abstimmung:

• Scrum-Teams müssen in klassische Berichtslinien und Prozesse eingepasst werden.
• Unterschiedliche Arbeitsweisen zwischen Abteilungen führen zu Missverständnissen.
• Langfristige Planungen und Budgetierungsprozesse widersprechen agilen Prinzipien.
• Stakeholder außerhalb der Scrum-Teams verstehen die neue Arbeitsweise nicht.

Solche Probleme bei der Einführung von Scrum lassen sich vermeiden, indem Unternehmen frühzeitig eine Strategie zur Integration von Scrum in bestehende Prozesse entwickeln. Dazu gehört eine enge Zusammenarbeit zwischen agilen und nicht-agilen Bereichen, die Anpassung von Planungs- und Berichtsmethoden sowie ein Bewusstsein dafür, dass die agile Transformation über einzelne Teams hinausgehen muss, um langfristig erfolgreich zu sein.

Der Trugschluss: Scrum löst alle Probleme von selbst

Viele Unternehmen entscheiden sich für Scrum in der Hoffnung, dass es bestehende Probleme in der Produktentwicklung oder Zusammenarbeit automatisch behebt. Doch Scrum ist kein Wundermittel – es macht Probleme eher sichtbar, anstatt sie zu lösen. Ohne gezielte Maßnahmen zur Behebung dieser Probleme kann die Einführung von Scrum sogar zu Frustration und Widerständen führen.

Ein häufiger Trugschluss ist, dass durch Scrum plötzlich effizienter gearbeitet wird, ohne dass Veränderungen in der Organisation oder im Mindset notwendig sind. Doch Scrum funktioniert nur dann, wenn Unternehmen bereit sind, sich aktiv mit Hindernissen auseinanderzusetzen und kontinuierlich an Verbesserungen zu arbeiten.

Typische Missverständnisse über Scrum:

• Scrum wird als Patentlösung betrachtet, ohne die eigentlichen Ursachen von Ineffizienz zu analysieren.
• Bestehende Kommunikationsprobleme und Silos lösen sich nicht von selbst auf.
• Unklare Anforderungen oder unrealistische Erwartungen werden weiterhin nicht adressiert.
• Das Management erwartet schnelle Erfolge, ohne notwendige strukturelle Änderungen vorzunehmen.

Diese Probleme und Missverständnisse lassen sich vermeiden, indem Unternehmen Scrum als Werkzeug zur kontinuierlichen Verbesserung verstehen. Der Schlüssel zum Erfolg liegt nicht im bloßen Befolgen der Scrum-Regeln, sondern darin, die Erkenntnisse aus dem Prozess zu nutzen, um Organisation, Arbeitsweisen und Zusammenarbeit nachhaltig zu optimieren.

Zu frühe Skalierung: SAFe, LeSS und andere Frameworks vorschnell einführen

Viele Unternehmen machen den Fehler, Scrum nicht erst auf Teamebene zu stabilisieren, sondern es sofort großflächig zu skalieren. Skalierungs-Frameworks wie SAFe (Scaled Agile Framework) oder LeSS (Large Scale Scrum) versprechen eine strukturierte Einführung agiler Methoden für große Organisationen, doch wenn die Grundlagen nicht gefestigt sind, kann eine zu frühe Skalierung mehr Schaden als Nutzen bringen.

Scrum funktioniert am besten, wenn einzelne Teams die Prinzipien verinnerlicht haben und erste Erfolge sichtbar sind. Wird hingegen direkt auf eine skalierte Lösung gesetzt, bevor einzelne Teams effektiv mit Scrum arbeiten, entstehen oft erhebliche Herausforderungen.

Typische Probleme durch eine verfrühte Skalierung:

• Scrum-Teams sind noch nicht eingespielt und müssen sich zusätzlich an Skalierungsmechanismen anpassen.
• Der Fokus liegt auf Frameworks und Prozessen statt auf echtem agilem Arbeiten.
• Zu viele Koordinationsmeetings bremsen die Teams, anstatt sie zu unterstützen.
• Stakeholder erwarten schnelle Ergebnisse, obwohl die Grundlagen nicht gefestigt sind.

Dies lässt sich vermeiden, indem Unternehmen zunächst die Agilität einzelner Teams stärken, bevor sie eine Skalierung in Betracht ziehen. Erst wenn Scrum in kleineren Einheiten erfolgreich etabliert wurde, kann eine übergreifende Skalierung mit Frameworks wie SAFe oder LeSS sinnvoll und nachhaltig umgesetzt werden.

Messbare Erfolge: Wann ist die Scrum-Einführung gelungen?

Eine der größten Herausforderungen bei der Einführung von Scrum ist die Bewertung des Erfolgs. Viele Unternehmen führen Scrum ein, ohne klare Erfolgskriterien zu definieren. Das führt dazu, dass nach einiger Zeit Unklarheit darüber herrscht, ob sich die Umstellung gelohnt hat oder ob weitere Anpassungen nötig sind.

Scrum-Erfolge lassen sich nicht nur an der Geschwindigkeit der Entwicklung messen. Viel wichtiger sind qualitative Faktoren wie Teamzufriedenheit, Produktqualität und die Fähigkeit, flexibel auf Änderungen zu reagieren. Ohne messbare Indikatoren bleibt die Scrum-Transformation jedoch oft vage und wird entweder zu früh abgebrochen oder unreflektiert fortgesetzt.

Wichtige Erfolgsindikatoren für Scrum:

• Verbesserte Zusammenarbeit und Kommunikation im Team.
• Höhere Zufriedenheit der Stakeholder durch schnellere Lieferungen.
• Reduzierung von technischen Schulden und verbesserte Code-Qualität.
• Steigerung der Vorhersagbarkeit und Verlässlichkeit von Releases.

Regelmäßige Retrospektiven und kontinuierliche Verbesserungen helfen, Scrum nicht nur einzuführen, sondern auch langfristig erfolgreich zu nutzen. Ein nachhaltiger Scrum-Erfolg zeigt sich nicht an kurzfristigen Effizienzgewinnen, sondern an einer dauerhaften Verbesserung der Produktentwicklung und Teamdynamik.

Praktische Tipps zur Vermeidung der Probleme bei Scrum

Die Einführung von Scrum kann viele Herausforderungen mit sich bringen, doch mit der richtigen Herangehensweise lassen sich typische Probleme bei Scrum vermeiden. Wichtig ist, Scrum nicht als reine Prozessveränderung zu betrachten, sondern als eine langfristige Transformation der Arbeitsweise und Unternehmenskultur. Kleine Anpassungen ohne tiefgehende Veränderungen führen oft zu Frustration und ineffizienten Abläufen.

Unternehmen sollten von Beginn an klare Ziele definieren, die Scrum-Teams mit den notwendigen Ressourcen ausstatten und sicherstellen, dass alle Beteiligten das agile Mindset verstehen. Eine erfolgreiche Einführung erfordert Geduld, kontinuierliches Lernen und die Bereitschaft, bestehende Strukturen kritisch zu hinterfragen.

Praktische Maßnahmen zur erfolgreichen Scrum-Einführung:

• Schulung und Coaching: Scrum-Teams und Führungskräfte sollten regelmäßige Trainings erhalten.
• Realistische Erwartungen setzen: Scrum löst nicht automatisch alle Probleme – kontinuierliche Verbesserungen sind entscheidend.
• Unterstützung des Managements: Ohne Commitment von oben bleibt die Scrum-Transformation oft wirkungslos.
• Klare Definitionen: Eine gut ausgearbeitete „Definition of Done“ verhindert Unklarheiten und technische Schulden.
• Agile Werte leben: Transparenz, Selbstorganisation und Feedback sind essenziell für den langfristigen Erfolg.

FAQs – Häufig gestellte Fragen zum Thema Probleme bei Scrum

Welche ersten Schritte sollten Unternehmen bei der Scrum-Einführung unternehmen?

Unternehmen sollten zunächst klare Ziele definieren, ein Grundverständnis für Scrum aufbauen und sicherstellen, dass Führungskräfte sowie Teams geschult werden. Ein erfahrener Scrum Master oder Agile Coach kann die Einführung unterstützen.

Warum ist eine klare Definition of Done in Scrum so wichtig?

Ohne eine eindeutige „Definition of Done“ (DoD) bleibt unklar, wann eine Aufgabe wirklich abgeschlossen ist. Das kann zu technischen Schulden, unvollständigen Features und ineffizienten Entwicklungsprozessen führen.

Was kann passieren, wenn Scrum nur oberflächlich eingeführt wird?

Wenn Scrum nur als Sammlung von Meetings und Prozessen betrachtet wird, ohne die zugrunde liegenden Prinzipien zu verstehen, bleibt der erhoffte Nutzen aus. Das Team arbeitet nach festen Abläufen, ohne echte Agilität zu erreichen.

Wie lange dauert es, bis Scrum erfolgreich etabliert ist?

Die Dauer variiert je nach Unternehmen, Team und bestehender Unternehmenskultur. Erste Erfolge können sich nach wenigen Sprints zeigen, doch die vollständige Transformation kann Monate oder sogar Jahre dauern.

Welche Fehler machen Unternehmen häufig bei der Sprint-Planung?

Zu viele oder zu große User Stories, unrealistische Ziele und eine unklare Priorisierung können dazu führen, dass Teams überfordert sind oder Sprints nicht produktiv genutzt werden. Eine realistische Sprint-Planung ist entscheidend.

Ist Scrum für jedes Unternehmen geeignet?

Scrum funktioniert besonders gut in dynamischen Umfeldern, in denen schnelle Anpassungen und iterative Entwicklung gefordert sind. In stark regulierten oder hierarchischen Strukturen kann die Einführung schwieriger sein und erfordert Anpassungen.

Welche sind die häufigsten Probleme bei Scrum?

Zu den häufigsten Problemen bei Scrum gehören fehlendes Management-Commitment, unklare Anforderungen, Widerstände im Team und falsche Erwartungen an Agilität. Auch eine schlechte Sprint-Planung oder eine unklare Definition of Done können den Erfolg gefährden.

Wie lassen sich Probleme bei Scrum frühzeitig erkennen?

Probleme bei Scrum zeigen sich oft durch ineffiziente Meetings, unklare Rollenverteilungen, unvollständige Inkremente oder Frustration im Team. Regelmäßige Retrospektiven und Feedbackrunden helfen, frühzeitig Anpassungen vorzunehmen.

Warum entstehen Probleme bei Scrum in klassischen Unternehmen?

Viele klassische Unternehmen haben starre Hierarchien und feste Prozesse, die nicht mit den Prinzipien von Scrum kompatibel sind. Wenn Scrum-Teams nicht die nötige Autonomie erhalten oder weiterhin nach traditionellen Strukturen arbeiten müssen, entstehen Konflikte.

Wie können Unternehmen typische Probleme bei Scrum vermeiden?

Eine gründliche Schulung, klare Erwartungen, eine enge Zusammenarbeit zwischen Teams und Stakeholdern sowie die Unterstützung des Managements sind essenziell. Zudem sollten Unternehmen regelmäßig überprüfen, ob sie die Prinzipien von Scrum wirklich umsetzen.

Welche Rolle spielt die Unternehmenskultur bei Problemen bei Scrum?

Eine Unternehmenskultur, die auf Kontrolle statt Vertrauen basiert, kann Scrum erheblich erschweren. Ohne eine offene Fehlerkultur, flache Hierarchien und eine Förderung von Eigenverantwortung wird die agile Transformation oft behindert.

Können Probleme bei Scrum ein Zeichen dafür sein, dass das Framework nicht geeignet ist?

Nicht unbedingt. Oft sind Probleme bei Scrum ein Hinweis darauf, dass das Framework nicht korrekt angewendet oder an bestehende Strukturen angepasst wurde. Eine sorgfältige Analyse hilft zu entscheiden, ob Scrum optimiert oder ein anderes agiles Framework besser geeignet ist.

Quellen

1. scrum.org