Scrum Einführung – Häufige Probleme und Lösungen – Teil 1

Die Einführung von Scrum verspricht mehr Agilität, effizientere Prozesse und eine bessere Zusammenarbeit in Teams. Doch in der Praxis zeigen sich oft Herausforderungen, die den Erfolg gefährden. Unternehmen unterschätzen häufig die Stolpersteine, die mit der Umstellung verbunden sind. Strukturelle Hürden, Widerstände im Team und Missverständnisse über agile Methoden können den Wandel erschweren. Dieser Artikel beleuchtet typische Probleme bei der Einführung von Scrum und zeigt, wie Unternehmen diese erfolgreich meistern können. Wer die Fallstricke kennt, kann die Transformation gezielt steuern und die Vorteile von Scrum optimal nutzen.

Da es hier eine ganze Reihe an Problemen und Lösungen gibt, folgte zu diesem ersten Teil auch ein Teil 2 mit weiteren Problemen und Lösungen bei der Einführung von Scrum.

Warum die Einführung von Scrum oft scheitert

Scrum gilt als bewährtes Framework für agiles Arbeiten, doch nicht jede Einführung verläuft reibungslos. Viele Unternehmen unterschätzen die Komplexität des Wandels und begegnen unerwarteten Herausforderungen. Die Gründe für das Scheitern sind vielfältig, doch einige Muster sind immer wieder zu beobachten.

Ein zentrales Problem ist, dass Scrum oft als einfache Methode zur Prozessverbesserung missverstanden wird. Dabei handelt es sich um einen tiefgreifenden kulturellen Wandel, der weit über neue Meetings und Rollen hinausgeht. Organisationen, die nur oberflächlich Änderungen vornehmen, ohne die Prinzipien wirklich zu verinnerlichen, stoßen schnell an ihre Grenzen.

Typische Anzeichen für eine fehlerhafte Scrum-Einführung sind:

• Scrum wird nur als Werkzeug betrachtet, nicht als Denkweise.
• Strukturelle Änderungen im Unternehmen bleiben aus.
• Bestehende Hierarchien und Prozesse werden nicht hinterfragt.
• Teams erhalten keine ausreichende Unterstützung in der Transition.

Ohne eine klare Strategie und ein fundiertes Verständnis der agilen Prinzipien entstehen schnell Frustration und Widerstände. Unternehmen, die nicht rechtzeitig gegensteuern, erleben, dass ihre vermeintliche Einführung von Scrum Probleme verursacht, statt Lösungen zu bieten. Deshalb ist es entscheidend, Scrum nicht nur technisch, sondern auch kulturell und organisatorisch zu verankern.

Unklare Erwartungen an Scrum

Viele Unternehmen starten mit Scrum, ohne genau zu wissen, was sie damit erreichen wollen. Die Erwartungen sind oft diffus oder unrealistisch, was zu Enttäuschungen führt. Statt konkreter Ziele existiert lediglich die vage Hoffnung auf schnellere Entwicklung, höhere Produktivität oder eine allgemeine Verbesserung der Zusammenarbeit.

Ein häufiger Fehler ist, dass Scrum als universelle Lösung für alle bestehenden Probleme betrachtet wird. Doch Scrum ist kein Allheilmittel, sondern ein Rahmenwerk, das bestimmte Herausforderungen gezielt adressiert. Fehlen klare Erwartungen, entstehen schnell Missverständnisse und Frustrationen.

Typische Anzeichen für unklare Erwartungen:

• Das Management erwartet sofortige Effizienzsteigerungen ohne Veränderung der Arbeitsweise.
• Scrum wird eingeführt, ohne dass konkrete Ziele definiert wurden.
• Es gibt keine gemeinsame Vorstellung davon, was Scrum leisten kann – und was nicht.
• Der Erfolg der Scrum-Einführung wird nicht gemessen oder überprüft.

Damit typische Scrum-Einführungs-Probleme vermieden werden, sollten Unternehmen von Beginn an klare Ziele setzen. Sollen Entwicklungszeiten verkürzt werden? Geht es um eine verbesserte Zusammenarbeit zwischen Teams? Oder steht die Steigerung der Produktqualität im Fokus? Nur wenn alle Beteiligten wissen, worauf es ankommt, kann Scrum seine Stärken entfalten und nachhaltig zum Unternehmenserfolg beitragen.

Fehlendes Commitment des Managements

Eine erfolgreiche Scrum-Einführung erfordert nicht nur motivierte Teams, sondern auch die volle Unterstützung des Managements. Oft wird Scrum jedoch als reine „Teamsache“ betrachtet, während Führungskräfte sich aus dem Transformationsprozess heraushalten. Dieses fehlende Commitment kann schwerwiegende Folgen haben.

Ohne Rückhalt aus der Führungsebene fehlt es Teams an Handlungsspielraum und Ressourcen, um Scrum erfolgreich umzusetzen. Wichtige strukturelle Anpassungen – wie die Anpassung von Unternehmensprozessen oder die Bereitstellung von Zeit für Retrospektiven – bleiben aus. Statt Agilität entsteht Frustration, da alte Strukturen und Hierarchien weiterbestehen.

Typische Anzeichen für mangelndes Management-Commitment:

• Führungskräfte sehen Scrum als reine Umsetzungsmethode, nicht als kulturellen Wandel.
• Scrum-Teams müssen sich weiterhin an klassische Berichtslinien und Prozesse halten.
• Entscheidungen werden weiterhin zentral getroffen, statt Verantwortung an die Teams zu delegieren.
• Es gibt keinen klaren strategischen Rahmen für die agile Transformation.

Damit bei der Einführung von Scrum keine Probleme durch mangelnde Unterstützung entstehen, muss das Management aktiv in den Prozess eingebunden werden. Führungskräfte sollten Scrum nicht nur verstehen, sondern selbst nach agilen Prinzipien handeln. Nur wenn Agilität auf allen Ebenen gelebt wird, kann Scrum sein volles Potenzial entfalten.

Falsche Vorstellungen über Agilität

Scrum basiert auf den Prinzipien agilen Arbeitens, doch viele Unternehmen starten mit falschen Vorstellungen. Agilität wird oft mit Chaos, fehlender Planung oder dem völligen Verzicht auf Dokumentation gleichgesetzt. Solche Missverständnisse führen dazu, dass Scrum entweder nicht ernst genommen oder falsch umgesetzt wird.

Ein weiteres verbreitetes Missverständnis ist, dass Agilität bedeutet, dass Teams völlig autonom agieren können – ohne Absprachen, Strategie oder langfristige Ziele. Tatsächlich erfordert ein funktionierendes Scrum-Framework eine klare Struktur, regelmäßige Abstimmung und ein hohes Maß an Disziplin.

Häufige Fehlannahmen über Agilität:

• Scrum bedeutet, dass keine Planung mehr erforderlich ist.
• Es gibt keine festen Rollen oder Verantwortlichkeiten.
• Agilität erlaubt es, sich jederzeit spontan umzuentscheiden.
• Agile Methoden funktionieren nur für Softwareentwicklung.

Solche Missverständnisse können ernsthafte Probleme bei der Einführung von Scrum verursachen. Wenn Unternehmen Agilität nicht als strukturierten Prozess mit klar definierten Prinzipien verstehen, führt dies zu Frustration und Ineffizienz. Eine erfolgreiche Einführung erfordert daher nicht nur eine methodische Umstellung, sondern auch ein tiefgehendes Verständnis der agilen Denkweise – sowohl auf Team- als auch auf Führungsebene.

Unzureichende Schulung und fehlendes Scrum-Wissen

Scrum einzuführen bedeutet weit mehr, als nur neue Meetings und Rollen zu etablieren. Ein tiefgehendes Verständnis der Prinzipien ist essenziell, doch oft fehlt es genau daran. Ohne fundierte Schulung laufen Teams Gefahr, Scrum nur oberflächlich anzuwenden, was schnell zu Missverständnissen und Frustration führt.

Häufig wird angenommen, dass eine kurze Einführung oder ein einmaliger Workshop ausreicht, um Scrum erfolgreich umzusetzen. Tatsächlich erfordert es jedoch kontinuierliches Lernen und praktische Erfahrung. Insbesondere die Rollen des Scrum Masters und des Product Owners werden oft nicht ausreichend verstanden, was zu ineffizienten Prozessen und Konflikten führt.

Typische Anzeichen für unzureichendes Scrum-Wissen:

• Das Team hält Daily Stand-ups, ohne echten Mehrwert daraus zu ziehen.
• Die Scrum-Regeln werden flexibel interpretiert oder nach Belieben verändert.
• Der Product Owner agiert eher als Projektmanager denn als Wertlieferant.
• Es fehlt ein gemeinsames Verständnis für Rollen, Artefakte und Prozesse.

Solche Probleme bei der Einführung von Scrum lassen sich vermeiden, indem gezielt in Schulungen investiert wird. Regelmäßige Trainings, Coaching durch erfahrene Agile Coaches und ein strukturierter Wissensaustausch innerhalb der Organisation helfen, Scrum nicht nur zu verstehen, sondern auch nachhaltig anzuwenden.

Widerstand im Team gegen agile Methoden und die Einführung von Scrum

Die Einführung von Scrum erfordert ein Umdenken – und nicht jedes Team nimmt diese Veränderung sofort an. Widerstand gegen agile Methoden kann aus unterschiedlichen Gründen entstehen, sei es Unsicherheit, mangelnde Erfahrung oder Angst vor Veränderungen. Wenn dieser Widerstand nicht ernst genommen wird, kann er die gesamte Transformation ausbremsen.

Ein häufiges Problem ist, dass Teammitglieder Scrum als zusätzliche Belastung oder bürokratische Hürde empfinden. Besonders in Unternehmen, die lange Zeit nach klassischen Projektmanagement-Methoden gearbeitet haben, kann die Umstellung auf Selbstorganisation und iterative Arbeitsweisen zunächst als ungewohnt oder ineffizient erscheinen.

Solche Probleme lassen sich minimieren, indem Teams frühzeitig in den Veränderungsprozess eingebunden werden. Regelmäßige Kommunikation, gezielte Schulungen und die Möglichkeit, eigene Bedenken offen zu äußern, fördern die Akzeptanz. Besonders wichtig ist, dass Führungskräfte und Scrum Master die Teams aktiv unterstützen und Erfolge sichtbar machen, um Vorbehalte abzubauen.

Fehlende Unterstützung durch Product Owner und Scrum Master

Scrum-Teams benötigen klare Rollen und Verantwortlichkeiten, doch in der Praxis fehlt es häufig an Unterstützung durch den Product Owner oder den Scrum Master. Beide Rollen sind essenziell für eine erfolgreiche Umsetzung, werden aber oft falsch verstanden oder nicht mit den richtigen Kompetenzen besetzt.

Der Product Owner trägt die Verantwortung für die Produktvision und die Priorisierung des Backlogs. Ist er zu stark in operative Aufgaben eingebunden oder fehlt ihm das nötige Fachwissen, kann er seine Rolle nicht effektiv ausfüllen. Dies führt dazu, dass das Team mit unklaren Anforderungen arbeitet oder sich auf Aufgaben konzentriert, die keinen echten Mehrwert schaffen.

Der Scrum Master wiederum sollte als Coach und Facilitator agieren. In vielen Unternehmen wird diese Rolle jedoch mit einem klassischen Projektmanager verwechselt, der nur Termine koordiniert. Dadurch bleibt das Team auf sich allein gestellt und erhält nicht die nötige Unterstützung, um Hindernisse zu beseitigen oder Scrum richtig anzuwenden.

Typische Probleme durch unzureichende Unterstützung:

• Unklare oder sich ständig ändernde Anforderungen im Product Backlog.
• Fehlendes Stakeholder-Management durch den Product Owner.
• Ein Scrum Master, der als Befehlsempfänger agiert, statt das Team zu befähigen.
• Keine systematische Beseitigung von Impediments, was die Effizienz des Teams einschränkt.

Solche Probleme bei der Scrum-Einführung lassen sich vermeiden, indem beide Rollen klar definiert und mit den richtigen Personen besetzt werden. Regelmäßige Schulungen, Coaching und ein klares Rollenverständnis sind entscheidend, um Scrum langfristig erfolgreich im Unternehmen zu etablieren.

Zu große Teams und Skalierungsprobleme bei der Einführung von Scrum

Scrum wurde ursprünglich für kleine, selbstorganisierte Teams entwickelt. Wenn Teams jedoch zu groß werden oder mehrere Teams zusammenarbeiten müssen, entstehen neue Herausforderungen. Viele Unternehmen unterschätzen die Komplexität der Skalierung und versuchen, Scrum in seiner ursprünglichen Form einfach auf größere Strukturen anzuwenden – mit begrenztem Erfolg.

Ein einzelnes Scrum-Team sollte idealerweise aus 10 oder weniger Personen bestehen. Wird diese Größe überschritten, leiden Kommunikation und Effizienz. Entscheidungswege werden länger, Abstimmungen komplizierter und der Fokus auf das gemeinsame Sprint-Ziel geht verloren. Auch Cross-Funktionalität kann bei großen Teams schwerer umgesetzt werden, da Spezialwissen auf zu viele Personen verteilt ist.

Typische Probleme durch zu große Teams:

• Erhöhte Kommunikationsaufwände und ineffiziente Meetings.
• Widersprüchliche Prioritäten und fehlende Fokussierung.
• Schwierigkeiten bei der Sprint-Planung und Umsetzung.
• Weniger Eigenverantwortung, da sich Einzelpersonen auf andere verlassen.

Skalierungsprobleme führen oft zu Problemen bei der Einführung von Scrum in großen Unternehmen. Methoden wie LeSS (Large Scale Scrum) oder das SAFe-Framework können helfen, mehrere Teams effizient zu koordinieren. Entscheidend ist, dass Skalierung nicht einfach durch das Vergrößern bestehender Teams geschieht, sondern durch eine sinnvolle Strukturierung und enge Zusammenarbeit zwischen den beteiligten Teams.

Fehlende Definition of Done und technische Schulden

Ein wesentlicher Bestandteil von Scrum ist die Definition of Done. Sie ist eine klare Beschreibung dessen, wann eine Aufgabe oder ein Inkrement als wirklich abgeschlossen gilt. In der Praxis wird diese Definition jedoch oft vernachlässigt oder ungenau formuliert. Das führt dazu, dass unfertige oder qualitativ minderwertige Arbeit weitergegeben wird, was langfristig zu technischen Schulden und ineffizienten Entwicklungsprozessen führt.

Ohne eine klare „Definition of Done“ (DoD) besteht die Gefahr, dass Teams unterschiedliche Vorstellungen davon haben, wann eine User Story wirklich fertig ist. Dies kann zu inkonsistenten Ergebnissen führen, die im schlimmsten Fall erst spät im Entwicklungsprozess korrigiert werden müssen.

Solche Probleme lassen sich vermeiden, indem Teams gemeinsam eine klare und messbare Definition von „Done“ erarbeiten. Diese sollte Testanforderungen, Code-Reviews und Dokumentation einschließen. Nur so kann sichergestellt werden, dass jeder Sprint ein potenziell auslieferbares Produkt-Inkrement liefert, das den Qualitätsstandards des Unternehmens entspricht.

Mangelhafte Sprint-Planung und unrealistische Ziele

Ein gut geplanter Sprint ist entscheidend für den Erfolg eines Scrum-Teams. Dennoch wird die Sprint-Planung in vielen Unternehmen unterschätzt oder nicht konsequent durchgeführt. Häufig kommt es zu unrealistischen Zielsetzungen, die entweder zu Überlastung oder zu ungenutzten Kapazitäten führen. Eine unausgewogene Sprint-Planung kann die Motivation des Teams senken und die Qualität der Ergebnisse negativ beeinflussen.

Ein häufiger Fehler ist, dass zu viele Aufgaben in einen Sprint aufgenommen werden, ohne die tatsächliche Kapazität des Teams realistisch einzuschätzen. Gleichzeitig werden oft unklare oder zu große User Stories eingeplant, die innerhalb eines Sprints kaum umsetzbar sind. Das führt dazu, dass Arbeiten nicht abgeschlossen werden, technische Schulden entstehen und das Team unter wachsendem Druck steht.

Typische Probleme durch schlechte Sprint-Planung:

• Überladung des Backlogs mit zu vielen oder zu komplexen Aufgaben.
• Unklare Akzeptanzkriterien, was zu Missverständnissen im Team führt.
• Fehlende Abstimmung zwischen Product Owner, Scrum Master und Entwicklungsteam.
• Falsche Priorisierung, wodurch weniger wichtige Aufgaben den Sprint dominieren.

Diese Probleme bei der Einführung von Scrum lassen sich vermeiden, indem die Sprint-Planung als kollaborativer Prozess verstanden wird. Teams sollten die Velocity aus vergangenen Sprints analysieren, um realistische Prognosen für zukünftige Sprints zu erstellen. Klare Definitionen von User Stories, eine transparente Kommunikation und regelmäßige Retrospektiven helfen dabei, die Planung kontinuierlich zu verbessern und die Effizienz des Teams zu steigern.

FAQs – Häufig gestellte Fragen zur Einführung von Scrum

Warum treten bei der Einführung von Scrum häufig Probleme auf?

Viele Unternehmen unterschätzen die Herausforderungen einer Scrum-Transformation. Fehlendes Wissen, Widerstände im Team, unklare Erwartungen oder mangelnde Unterstützung durch das Management können dazu führen, dass Scrum nicht optimal umgesetzt wird.

Wie kann man Widerstände im Team gegen Scrum abbauen?

Offene Kommunikation, Schulungen und eine schrittweise Einführung helfen, Vorbehalte abzubauen. Teams sollten die Vorteile von Scrum selbst erfahren und aktiv in den Veränderungsprozess einbezogen werden.

Welche Rolle spielt das Management bei der Scrum-Einführung?

Das Management muss Scrum aktiv unterstützen, anstatt nur Veränderungen von den Teams zu erwarten. Führungskräfte sollten die Prinzipien verstehen, Hindernisse beseitigen und eine agile Unternehmenskultur fördern.

Was sind häufige Missverständnisse über Scrum?

Ein verbreiteter Irrglaube ist, dass Scrum unstrukturierte, chaotische Arbeit bedeutet. In Wahrheit ist Scrum ein klares Framework mit festen Rollen, Artefakten und Regeln, das Struktur und Flexibilität kombiniert.

Wie kann man eine zu frühe Skalierung von Scrum vermeiden?

Unternehmen sollten zunächst Scrum in einzelnen Teams stabil etablieren, bevor Skalierungsframeworks wie SAFe oder LeSS eingeführt werden. Eine zu frühe Skalierung führt oft zu unnötiger Komplexität und ineffizienten Strukturen.

Wie kann man den Erfolg einer Scrum-Einführung messen?

Erfolg lässt sich an verbesserter Teamzusammenarbeit, höherer Produktqualität und einer gesteigerten Anpassungsfähigkeit messen. Regelmäßige Retrospektiven und Feedbackschleifen helfen, kontinuierliche Verbesserungen zu identifizieren.

Quellen

1. scrum.org